【北大国发院博士论坛】第16期：陈春花对话小萨马兰奇 题 记 -凯发k8天生赢家一触即发

【北大国发院博士论坛】第16期：陈春花对话小萨马兰奇

题记

2015年11月24日晚7点，由北大国发院博士论坛主办的“陈春花对话小萨马兰奇：商业管理中的跨文化沟通——when west meets east”活动（暨【北大国发院博士论坛】第16期）在朗润园致福轩教室举行。

应北大国发院博士论坛的邀请，萨马兰奇体育发展基金会创始人胡安.安东尼奥.小萨马兰奇先生作客朗润园，结合自身商业实践经验和企业案例，与新希望六和股份有限公司联席董事长兼ceo、华南理工大学工商管理学院教授及博士生导师陈春花教授展开对话讨论，畅谈商业管理中的跨文化沟通技巧，会诊海外并购案例、探讨中西方沟通运作中的市场规律，助力中国企业崛起。北大国发院管理学教授吕晓慧作为对话嘉宾主持参加此次论坛和对话，活动由北大国发院管理博士项目主任张宇伟主持，李勤（陈春花老师）、孟宇微（小萨马兰奇）翻译。200余名商业领袖和社会各界知名人士，到场聆听，讲堂座无虚席。

小萨马兰奇先生不仅在公益、体育领域与中国进行了许多合作，同时通过创办西班牙gbs投资银行在金融、经贸和商业领域也与中国有越来越多的合作机会。他首先介绍了投资银行最主要的业务之一——跨国并购案例的三种主要形式。第一种是自然资源的并购，即提供原材料支持的行业。第二种是中坚技术的并购，即从经济角度出发能够给予行业发展技术支撑的重要基石，诸如汽车行业中的刹车、航空领域中的飞机机身。这一形式的并购最为重要。第三种类型的并购产生于较新的领域，不局限于地域和自身所在行业，而是追求盈余投资后所取得的后期财务回报。这一类型的初级方式就是以金融投资的形式购买国家债券或公司债券。当下越来越多的中国公司在实践中认识到，通过收购的方式扩大化盈余从而产生未来收益是今后全球并购的重要方向之一。

在谈到中国与欧洲近年来的商业合作时，小萨马兰奇先生指出，欧洲对中国投资者始终持欢迎态度，同时强调了经济与政治之间密不可分的联系。

小萨马兰奇先生强调，商业社会中的西方人对中国人有一个误解——“关系”是商业管理中至关重要的因素。他表示，这种所谓的“关系”，不如用“网络、交流、沟通”来诠释。这个诠释不局限于与中国商人的交往中，在西方企业、西方商人或是中西方商业探讨间的各抒己见都可以称作“关系”的建立。

接下来，他强调中国企业“走出去”有三个主要障碍。在跨文化沟通中，双方因为母语不同需要借助翻译这座桥梁来达到沟通中国与欧洲不同商业人士的效果，并不是第一时间的直观了解。这造成了语言上的障碍。

 另外，很多中国的大型企业常常借助“民主决议、共同决策”这种非常低效的管理方式达成公司管理层的一致支持，造成了双方决策模式上的障碍。在欧洲的商业领域中，主要管理人员乐于通过自身的胆识和能力有效地展现自己的领导力，直接下决心推动一种商业决策的形成，甚至不会去征求董事会的意见，直接下达执行。因此，中西方在语言沟通和决策形式上的距离和差异，拉开了双方海外并购成功率的差距，也造成了双方合作上的不一致。这种决策方式极其耗时、低效。

小萨马兰奇先生总结道，造成这种时间差异的状况主要是因为中西方企业导向的差异。西方企业多数以结果为导向，由此来角色行为方式。中方企业以过程为导向，这种差异也是造成双方合作进程不一致的主要差异。

尽管在商业管理中，双方有着时间的差异、追求导向的分歧甚至语言沟通上的障碍，但是小萨马兰奇先生总结了整个跨文化沟通中的一个重要提示。那就是，在整个海外并购项目中，双方要高度信任并且尊重对方的职业精神和工作效率。

接下来，他举了两个gbs银行在中国跨国并购的成功案例，分别是光明集团海外收购和张裕集团海外收购。成功案例告诉我们，尽管差异依然存在，但是只要将小萨马兰奇先生提到的上述几点加以注意和规避，中西方的合作可以非常愉快地达成。

小萨马兰奇先生演讲后，陈春花教授分享了自己的认同。她指出，中国企业现在的确到了“走出去”的关键时点，要做到真正意义上的“走出去”，不仅要考虑资源、战略的互补性以及企业本身的优势，非常重要的一点就是要保证双方能够建立一种信任，在此基础上有效地达成共同持久的商业合作。在双方的合作中，管理上常常会遇到思维模式的分歧，在面对语言或宗教信仰等天然差异时，要秉承着保持善意沟通的基础。

对话环节中，小萨马兰奇先生和陈春花教授就吕晓慧教授的精彩提问呈现了一场思想碰撞的饕餮盛宴。

中国企业在“走出去”的过程中，如何求同存异？

小萨马兰奇先生主张的“求同存异”要以时间节点来划分：并购前,充分表达自身利益诉求；并购后，“身为一家人”，有容乃大。重要的是，在真正的交易过程中要谨记清晰地表达自己的想法和诉求。

如何看待小萨马兰奇先生提出的中国企业“走出去”三障碍？

陈教授指出，小萨马兰奇先生较多合作的国企与民营企业不同，国企决策层本身的构成很多元，更多地是评估风险。决策人首先需要跨越语言关卡，谨慎把握信息，时间周期难免加长。她强调，民营企业与国企不同，基本上还是结果导向比较明显，不同企业间的个体差异很大，她相信，随着将来沟通往来的次数更多，小萨马兰奇也会对中国的企业了解更多。

陈教授认为，民营企业走出去，最大的障碍主要体现在团队、凯发k8天生赢家一触即发的合作伙伴和自身能力的挑战上。“走出去”的核心是团队,不能片面强调资本。跨国并购与跨国投资需要本地的政策、资源以及当地专业化服务。企业的“走出去”，必须为企业根本的战略服务。

 如何看待被收购的企业高管以及员工会有一些中国管理者所不能顾及到的诉求？

小萨马兰奇先生主张，要防患于未然，在寻找目标的时候，一定要找到一个有足够能力、能够管理好的团队，将这样的目标收购下来，未来一起长期共事。他给中方的客户的建议是，在收购之前，要有一个非常清晰的对管理层的规划和想法。另外，要继续寻求当地外部的力量的帮助，一起更早地发现问题，想办法解决问题。

 在成本和价值的双重压力之下，中国企业如何实现“全球化 本地化”？

 陈春花教授强调，最关键的是要对团队有一个足够的准备。同时，如果中国企业整合资本与资源的能力不够，就贸然走出去，会猝不及防地承受各种各样挑战，诸如人民币挑战、资本组合挑战等。

 当前“走出去”形势下，中国式管理有什么优点呢？

小萨马兰奇先生肯定了中国市场的广博和中国企业谦和包容的合作态度。中国企业在收购外国企业以后，非常尊重当地的一些规则和传统，没有强迫他们必须按照中国式的管理方式去管理西班牙的企业。

在活动的最后，陈春花教授和小萨马兰奇先生分别对正在考虑“走出去”的企业，和正在进行跨文化管理的管理人员提出了切实可行的建议。

陈教授强调，既要有非常开放和包容的心态，也要坚持自己的利益诉求。不要为了“走出去”而“走出去”。一定要在自身产业发展中找到最佳的组合。“走出去”的前提条件是系统的、完备的准备。

小萨马兰奇先生强调，中国企业“走出去”的时候一定要和自己整体公司的战略一致。评估中，一定要做完善、完整的准备，谈判中要坚持自己的立场。当然，还要相信信仰的力量，祈祷上帝可以帮助我们达成希冀。