qusai sarraf ：从多渠道创新走向行业领导者 -凯发k8天生赢家一触即发

2014年4月6日，ivis集团创始人、首席执行官qusaisarraf先生受北大国家发展研究院邀请来到朗润园，为mba学生带来了一场题为“多渠道创新”的精彩讲座。该讲座是北大国家发展研究院特别为mba学生开设的“knowingand doing（知行合一）”系列讲座第三讲，也是国家发展研究院mba正式课程内容之一。
 

作为首席执行官，目前执掌ivis伦敦、吉隆坡、北京和新加坡等分部的运作，qusai sarraf先生本人也是乐购网（tesco.com）最初的七位创始人之一，在多渠道营销和“客户中心性”研究等领域有着20多年从业经验，曾带领过许多世界级的大型创新项目。
 

“无中生有”的tesco.com
 

qusai sarraf的最后一张ppt上，显赫地放着纳尔逊·曼德拉的一句话：“不到最后关头，没有是什么不可能的。”这或许是他自我概括的“20年创新之路”上最深切的体悟。
 

1994年，tesco公司董事会召集it部门人员，问他们是否听说过互联网。当时互联网尚处于萌芽阶段，董事会认为可以建一个网站，蹚蹚这潭水的深浅。两年后，包括qusai sarraf在内的一个7人小团队被分离出来去创建tesco.com.面临未知的前景，完全从零开始，用qusai自己的话说，“我们这7个人就好像跟母公司脱离关系了似的。”
 

当时，开放的互联网在人们眼中还是一个“疯狂”的新玩意儿，连tesco母公司都不觉得这7个人能整出什么名堂，也不给他们投资。“当时他们都认为，如果你没有先进的技术、尖端的设备、不用微软的产品，压根就干不出什么正经事。”qusai sarraf说，当时母公司只扔给他们一句话：“去吧，去证明自己，去把这个东西做出来、用它挣到钱，然后我们再坐下来谈（投资）。”
 

然而出人意料的是，这7个人真的把网站做起来了。在最初的10 年中，tesco.com只是作为tesco公司的单一渠道来运作，只负责网络销售。但到了2006 年，tesco 创建了tesco direct，将原来tesco所属的呈分裂状的6 个渠道——实体店、售货亭、网站、目录销售、电话销售等进行了真正意义上的整合，无论消费者是通过什么渠道进来的，都能体验到tesco全面的服务，而tesco也通过这种方式得以和不同的消费者接触，了解客户是谁，洞察更多的客户信息，控制有风险的客户，从而创建了自己更有力的品牌形象。
 

这样的多渠道运营模式，让qusai很受启发。他犹记得当时网站上线的当晚获得了宝贵的4 个订单，而到了1999年，“tesco.com就开始挣钱了。”到2010年，tesco.com的凯发k8天生赢家一触即发的业务范围已经遍布全球11个国家，拥有数千名雇员——这让当初的7个人几多欣慰。
 

“世界第二大零售商”是怎样炼成的
 

tesco毫无疑问是多渠道营销的受益者。“你有很多方式可以和顾客发生联系，但是中心思维是，你不仅能够拥有渠道，你还能把它们融合在一起。作为一个顾客，我可以通过一种渠道去选货，用另一种渠道去购买，用第三种方式去获得实物，如果我觉得不满意还有第四种渠道去退货，甚至第五种渠道去分享我的购买经历……”在qusai sarraf描述的图景里，零售业不再仅仅是一种简单贸易，而是从探索、购买到分享等多层级的过程，成功的零售商是“全景视图”的，而不仅仅专注于其中一个环节。
 

“现在的tesco能从顾客买的东西里就能推测出他们拥有一个怎样规模的家庭、有没有小孩；顾客在tesco买东西，结账出门时就会收到信息提示，要么是‘今天您买这些东西，我们为您省了xx元’；要么是‘很抱歉这次我们没能为您省钱，请接受这张打折券下次光顾！’有这样的信息抓取和分析能力，tesco才能成为仅次于沃尔玛的世界第二大零售商。”
 

qusai说，2014年tesco.com要做“全渠道”——据他介绍，营销经历了三个阶段，最早是“砖头加水泥”的实体店时代，这种单一渠道的销售仅仅覆盖周边的顾客，效率低下；之后是互联网时代到来，零售商采取了线上和线下的多渠道销售方式，比之前有了很大进步；而“全渠道”的企业采取尽可能多的零售渠道进行销售，以满足顾客购物、娱乐和社交的综合体验需求，这些渠道类型包括有形店铺、无形店铺、信息媒体（网站、呼叫中心、社交媒体、email、微博、微信）等等——几乎每一种信息传递路径就构成一种零售渠道。
 

那么在这样一个时代该如何创新呢？qusai认为，现在的商业模式已经非常复杂，我们原来只有b2c，现在有b2c、b2b2c、商场、加盟机构等等诸多形态，同时消费者的需求也在瞬息万变，就要求经营者必须有能力不断追逐这种变化，并且有快速学习的能力。
 

“世间万事，唯一不变的是变化。在这种情况下，一旦缺乏某些技能你就会有麻烦。”qusai说：“所以，你必须创造非常方便、利于操作、无限富有弹性的东西——一种不需要博士学位就能运作的系统，去抓取、驾驭、自动处理纷繁的信息。”所以在他看来，“创新”含义必须厘清——那不是让你去创造一个多么复杂的计划或项目，而就是去造一个简便好用、易于销售的模式或工具。
 

从“三巨头”竞争看中国的零售业
 

qusai sarraf坦白自己的中文很差，只会说“你好”、“我爱你”，“不知道”。但是他却熟知中国电商领域的任何风吹草动，包括百度急着向移动终端转移；微信跟京东暗通款曲、过年时撒得“红包”满天飞；而阿里巴巴一直“很忙”——做“来往”、入股银泰、收购高德导航又跟腾讯拼打车软件……
 

中国的bat（baidu, alibaba, tencent）三大巨头在o2o领域的你争我抢是qusaisarraf津津乐道的话题和取之不尽的案例来源。因为在他看来，中国的零售业长期以来是由房地产开发商和国有企业驱动的，百货公司过分依赖特许经营，品牌、配送分销、零售网点之间被复杂的执照系统所阻隔，很多企业连客户数据库都没有，整个零售业呈现的面貌是根基不稳且问题多多的——尤其是在他最为强调、反复重申的消费者洞察和“以客户为中心”的理念方面做得很不到位。然而bat三巨头之间鼻青脸肿的“战争”，却正是围绕着“以客户为中心”这个交叉点展开，有时甚至“玩命烧钱”（比如“嘀嘀打车”和“快的打车”之间的竞争），也要改善用户体验——这种竞争简直比零售业激烈多了。
 

qusai 觉得，“bat战争”体现了中国的巨大进步。在过去的许多年中，这些网络巨头各自保守着自己的领域，一直做到统治地位，但是在过去的6到12个月中，我们可以清晰地看见他们策略的转变——三巨头以客户为中心，试图攻陷彼此的领域，虽然有的做法大获成功、有的做法湮没无闻，但他们展示了变革大方向——那就是从pc端到移动终端，对消费者进行7乘24小时全方位贴合，同时也更努力地丰富产品内容、满足消费者的“生活方式”。而中国互联网公司雄厚的实力、5亿中国智能手机用户、支持服务业与消费型经济的新政府政策，都将继续推动中国这样的快速变革。
 

“至于中国的b2c领域，目前仍是天猫一家独大的局面。”qusai说：“而且天猫的‘价格敏感度’太高，顾客来买东西都是为了折扣，都是价格驱动的，所以消费者洞察、品牌价值、品牌一致性这些因素的作用就缺失了；在贸易和沟通方面也缺乏完整的凯发k8天生赢家一触即发的解决方案。”不过他同时也认为，随着消费型经济的崛起，中国零售业也正在发生快速变革，机遇和挑战都会很多。
 

创新，把领导者和追随者区分开来
 

从tesco.com到如今的ivis集团，qusai sarraf用不断的创新完成了他事业的飞跃。回顾20多年的职业道路，qusai觉得孕育一个成功的创新必须要具备三个角色：一个“幻想家”来提供想法，一个“懂数字的人”来解决技术问题；一个善于实际操作的人来负责运营。
 

孕育创新，还需要有一股潜在或外在的欲望——它甚至可以是破坏性的，来为你向目标迈进助力。qusai说：“如果你很坚定地相信一个事物，那么你大概可以看出它的发展趋势，并从个人经验和主观能动性角度去辨别什么是可能的、什么是不可能的。”
 

在tesco.com创立伊始，qusai和他的6名同事也遭受过许多质疑、遇到许多阻力——很多人不相信开放的互联网能达到怎样的成就，但qusai渐渐明白，人们对新事物的反应往往是“不可能”，面对改变，他们总是首先会害怕——害怕会失败。
 

“从文化角度看，创新、改变必须要有自信，”qusai强调：“如果你要成为一个领导者，你就必须要这样做：你得坚信你所信仰的那个东西终有一天会奏效。而你就是要把它变成现实。”
 

他确信，是创新把领导者和追随者区分开来，而“以客户为中心”则是前进的终极目标。在创造——重复——收获这三步曲之后，渠道完善、框架确定，“世界可尽收入囊中！”