陈春花：没有最大规模，只有有效规模 -凯发k8天生赢家一触即发

规模的价值没有我们想象的大，因为它和顾客没有关系。但在经营元素上，规模又是一个必须考虑的因素，因为规模有 3 个基本的魅力：

1.让企业在行业中有个位置，但并不决定企业在行业中的位置。

2.一定的规模对整合资源有帮助，规模不够整合资源更困难。创业企业相对于有规模的企业在合作时比较弱势。但这并不决定企业拥有的市场。

3.规模帮助企业在竞争中获得话语权。企业做竞争，规模有好处。但企业与顾客之间，规模没有太大的好处。

举个例子，有些企业在做广告时，常常说我们是行业第一的企业，或某个领域世界排第一的企业。这样的广告意义不大，因为对于顾客来讲，他只关心你提供的产品和服务好不好，行业第一、世界第一和顾客没什么关系。所以，规模是为竞争做的，而不是为顾客，我们需要关注规模，首先是为了生存本身。

拥有有效规模的企业都关注3件事

从这个概念上讲，规模不是最大最好，而是有效最好。甚至当规模足够大时，企业可能会被淘汰。什么是有效规模？一个拥有有效的规模企业都会关注这 3 件事：

1.价值客户

如果规模不是由价值客户贡献的，就不叫有效规模。

举个例子，很多时候企业在日常工作中会比较在意销售额，如果关心有效规模就要在意是谁贡献的销售额。比如有一家农牧企业，它有 500 多亿的销售额，但超过 80% 是由中小型养殖户贡献的，只要行情不好它就会巨亏。行情不好的时候，不是更小的企业先倒，而是这样的企业，因为规模对它没有任何帮助。是不是有效规模，要看是否由价值客户贡献，非价值客户贡献的规模没有意义，我们常常被规模掩盖就在这个地方。

2.区域

区域，就是区域构成。

举个例子，两家企业都是 1 个亿的规模，前 1 个亿的企业规模是由一个区域贡献的，后 1 个亿的企业规模是由三个区域贡献的。这两家企业谁的有效规模更好？显然是前面的，两者相比，前一个的规模更有效。很多人认为，要先抢占市场才会有机会，但抢占市场的规模并不是有效规模。我们用有效规模一个一个市场去做，会胜过抢占市场的方式。这就是为什么规模一定要有效，而不要最大。

一定要思考企业的销售额是由什么区域、怎么构成的。有时部分连锁企业会犯的错误是，认为要形成规模才能盈利。比如开 20 个店就会赚钱，20 店赚钱不是有效规模，必须先单店赚钱，一个店赚钱的就是有效规模。开 20 个店才赚钱和单店赚钱陆续开了 20 家，后面的规模是有效的，前面的不是。

3.产品结构

1）产品有效性

一个产品贡献的规模和二十个产品贡献的相同规模，前者是有效规模，后者不是有效规模。为什么要如此关注这个规模？因为今天顾客不足。比如，现在很多人在做线上产品，尤其是视频、音频和直播，但顾客的碎片化时间已经不足，提供给碎片时间的产品过剩，这个需求刚刚出现时，马上就被填满了。

现在任何行业的时间轴的空间都非常小，新需求会很快填满，企业数量会急剧变化，此时有效性就变得非常重要。顾客不足时，产品的占有率变得非常关键。要特别注意产品的有效性。

2）回归简洁

在今天的市场环境中，简单、简洁就是法宝。能做得越简洁、越简单就会真正有效。很多人认为做得更多会更好，恰恰相反，一定是简洁更有效。

3）注意产品之间的衔接替代关系

如果想让产品变得更加有效，在产品结构中要注意产品之间的衔接和替代关系，不要让顾客过度承接太多的产品。

曾经一个做代理的企业，他们代理的产品风头正劲，他们问我下一个机会在哪里？我说肯定不是目前这个品牌，因为它的产品细分太多。

当企业的产品细分太多时，就没办法管理顾客的期望，同时也没办法和顾客讲清楚它的产品到底好在哪里。有时，我们认为判断战略合作、战略安排是很困难的，但从有效规模上选择战略就会比较容易。比如，那家企业代理的一个产品到了 80 亿左右，规模就到顶了，想继续增长，就必须换一个产品。当它新代理的品牌，所有的品类在有效规模上都不能贡献时，就必须再换一个品牌，这就是在做战略选择。

在课堂上，很多战略课程会教大家一定的工具，但实际工作中，用寻求有效规模的方法选择战略效果非常好。很多企业不会满足于现有的规模、现有的顾客，也不会满足于简单的一个市场规模，这就是为什么规模最大不是核心，规模有效才重要的原因。

以上的三件事会很好的帮助你评估规模是否有效。

企业发展的三个基本有效规模

有效规模和大规模到底是什么关系？比如大众点评在上海区域非常集中，其他城市覆盖没那么集中，按道理这是一个有效规模。美团不是这样，它铺得很快，为什么大众点评反而被美团并购了？

想彻底了解有效规模就要知道企业发展的三个基本规模。

1.生存规模

生存规模是指一个企业要在这个行业中占一定比重，否则就会被淘汰。比如，教育和餐饮行业如果要做到千亿级就必须用并购和购并的方式。反过来的意思就是，生存规模要基于主业。

我们在做基于主业的生存规模时，只能解决企业活下来这件事。有效规模首先就是解决生存问题。所以在这个规模中不需要大，只需要有效。

2.竞争规模

解决了生存规模之后，企业不能停滞不前，这就到了第二个规模——竞争规模。竞争规模是为竞争去做的。竞争规模的核心是企业与同业作对比时，能够占据一个有利的位置。

3.发展规模

有了竞争规模并不能保证企业一直活下去，这就到了第三个规模——发展规模。在发展规模中企业开始跨行业、跨地区、跨产品。以大众点评为例，大众点评在完成生存规模之后，在竞争规模上也有优势时，应该接下来做发展规模，如果它不做跨行业、跨地区、跨产品的发展规模，其他企业就会跨越这三个规模变成它的主业。

这三个规模基本的有效性是不一样的，第一个有效规模是为生存做的，只要把主业的竞争力做到最好就可以。接下来不要停，第二个有效规模是为竞争做的，必须跑到行业的领先位置上。把它做到后还要继续发展，就到了第三个有效规模，即发展规模。在发展规模中不能靠一个主业，一个区域和一个产品，就要开始跨区域、跨行业、跨产品。这是我们需要理解的三个基本有效规模概念。

生存规模和竞争规模需要企业自己做出来，但到发展规模时就要借助整合资源的力量。不管企业是通过融资还是其他渠道获得的，生存规模和竞争规模都要自己做出来，如果做不出来资本就会离开。前期的投资人要借助企业前两个规模成长到第三个规模。现在的挑战就是这三个基本有效规模的周期变短了，以前每个阶段要经历五到八年，现在大概只有一两年。

在大领域才能做出大企业

如果企业在一个非常大的领域，生存规模的数量就要很大。举个例子，消费类电子是超过万亿规模的领域，基本生存规模要到 100 亿，基本竞争规模要到 1000 亿。所谓基本生存规模和基本竞争规模是什么概念？就是 1% 以上和 10% 以上的概念。有些领域做不大不必担心，因为整个的市场空间没那么大，不需要做太大就能活下来。做餐饮就是这样，但如果做食品就不一样，食品是 4 万亿规模，所以会发现像双汇、金锣、雨润这些企业非常辛苦，因为要过千亿规模才能生存下去。就像很多家电企业，比如 tcl 和美的，为什么要超过 1000 亿？原因就在于在万亿规模的市场中必须先过千亿，不然竞争规模随时可能被调整。

有时专注一个小领域不见得是坏事，但企业在小领域里不要拼命扩张，拼命扩张有可能是有害的，因为企业在生存规模上比较容易做到时，就应该把它做好。但如果想做大企业就必须在一个大领域里，这是规模有效性的一个基本要求。

这就是产业规模跟企业规模之间的关联度，不要给自己过度的压力。如果在一个相对小的产业领域中把它做好就可以，如果想做大就要跨越到一个大领域里，这样就可以做大。在规模上 1% 和 10% 这两个数据最重要。

以上的三个基本规模就称之为有效规模。

之前有一家只卖一种水果的企业，规模在 1 亿左右，但它想做 1000 亿。我就建议他先别着急，先做到第一个 100 亿，然后再讨论 1000 亿的问题。这就是我们要关注的，生存规模和竞争规模一定在前面。

最后还有两件事需要提醒：

1.互联网企业比较关心流量和用户数。从经营有效性的角度看，这不算有效的要素，这只能算获取有效性的来源。流量很大、免费的用户数很大，在规模和成长性只是提供了机会，并不是企业真实的经营有效性。

2.有效规模是真实的销售收入，非真实的都不算数。

本文来源：陈春花教授个人公众号“春暖花开”