2000 emba 刘淮松：太极要做中国最优秀it服务提供商 -凯发k8天生赢家一触即发

本报记者 张学琦录音整理

　　时 间：2007年9月12日

　　地 点：太极计算机股份有限公司贵宾室

　　对话人：太极计算机股份有限公司总裁 刘淮松

　　中国电子报社总编辑 刘东

　　三次转型

　　提升核心竞争实力

　　刘东：1987年，依托华北计算技术研究所，太极公司成立了。20年来，太极紧紧抓住产业脉搏，转型创新，从做小型机转型做系统集成商，再转型为综合it服务提供商，实现了稳健发展。可以想见，每次转型对于你们来说都是严峻的挑战。请介绍一下太极是怎样推动转型的？

　　刘淮松：从历史看，太极走过了20年发展历程，初期改革主要是大院大所的体制改革。1987年太极成立时的特别背景是国外的企业想进中国，并对高精尖技术垄断，要打破这种垄断还要靠自主科技创新。在太极成立前夕，十五所(华北计算技术研究所)已经有了一系列科技成果，推出了自主研制的小型机系列产品，条件已经酝酿成熟。时任电子工业部部长的李铁映同志提出要以企业化的机制去经营，研究所本身做市场毕竟有岗位制约，要求十五所率先尝试以企业的模式做发展。在这样的背景下，由李铁映同志亲自命名了“太极”，并主导创立了太极计算机公司。这实际上就是大院大所企业化经营的一种积极探索。太极成立后，依托于十五所的科技成果和人力资源，成长非常快。1987年成立，1988年就获得了当时《科技日报》评选，成为十大科技成就之一，也迅速占领市场。当时我们的小型机市场占有率达到51%以上，这51%的市场也是中国计算机产业的骄傲，这是太极发展的第一阶段。在那个时期，太极扛起了历史使命，同时也为太极的持续发展奠定了基础。

　　刘东：根据我们的了解，由于网络时代的到来，太极小型机市场很快受到冲击。太极必须转型求得生存和发展。据说当时太极向何处去也面临不同的选择，你们是怎么走上系统集成之路的？

　　刘淮松：1993年以后，太极进入了第一次转型，因为当时信息技术和产业环境发生了变化，最具代表性的就是以太网成熟，网络时代来临，同时网络计算取代了集中计算。集中计算模式被取代，就意味着太极赖以生存的小型机产业受到极大冲击，太极就面临着路径选择。

　　当时比较流行的就是微型化，即做pc，那个时候出现很多公司，像联想，最开始做asp代理，后转向做主板，再转型做整机。在当时的背景下，太极可以选择的一条出路也是做微机，但由于太极本身是个科研技术能力极强的公司，同时在当时的大背景下，国家对太极的要求，不能像长城等公司一样定位，因此太极实际上是走了另外一条路，把科技创新能力和当时各行各业迫切的信息化和网络建设需求结合起来，就是信息技术的行业应用，也就是我们现在讲的行业信息化。当时的信息技术应用都属于技术创新，只能找有相当科技创新能力的公司才能胜任。太极在那个时代，开始是在国内首建电信114查号台，现在是非常普通的应用了，但在当时并不简单。随后又最早在中国人民银行建设清算系统，现在网络银行、包括手机银行都有了，但当时跨行业务都要通过中国人民银行去清算，那个时候太极最早是做清算系统。再到后来做民航气象数据库系统，即全行业的气象数据库。再后来，我们承担政府业务，最早是外交部，直到政府信息化成为太极业务的主要领域。因此，这段时间太极是走了另外一条路，也就是充分将计算机技术，包括图形技术、网络技术与行业技术相结合，推动行业的it技术应用，当时叫系统集成商。太极能够走出这条道路来，主要是依托于十五所极强的科技创新能力。系统集成商这种转轨是符合太极的发展要求的，因为太极毕竟不是以制造业为主的企业，没有大的厂房，不能批量生产，而是一个依托于十五所的技术型公司。

　　刘东：现在看来，太极没有做单纯的硬件制造商而是做系统集成商的选择是正确的。我认为，立足自己的技术和资源优势，抓住市场热点，不浮躁、不跟风，务实创新是太极转型成功的关键。2000年你们向it服务提供商转型是否也遵循了这些原则？

　　刘淮松：是的，2000年后，太极进入了全新发展时期，这段时期，我们发展的业务即it service。进入这个时期后，整个信息化进程已经到了新的发展阶段。客户本身的应用系统，更关注系统整合，包括怎么使it投资得到更大的回报，怎么对业务优化、提高效率，从而带来效益。it服务本身的发展趋势已经很清晰了，因此，我们要把太极的技术沉淀更加系统化、规模化，为客户提供全方位的it服务，所以太极可以说要做中国最优秀的it服务提供商。

　　总的来看，太极20年，共走了三个阶段：第一阶段是产品制造商；第二阶段转向系统集成商，为客户做系统整合；第三个阶段，围绕客户价值创造，不断创新it服务。因此，整个太极20年的进程也可以说是不断创新的过程。这是从业务角度来看，而从机制角度来看，太极也在不断创新。上个月，中关村管委会统计，目前为止存活20年的公司，并且发展较好的公司只有27家，这个过程中，大大小小的公司都不见了。太极目前得以持续发展的原因，跟其业务的体系创新有关，另外跟大院大所不断探索发展的体制创新有关，从而符合了市场竞争的“游戏规则”。应该说，20年来太极走的路是对的。

　　“战略、人与文化”

　　太极发展三要素

　　刘东：太极20年来通过业务创新、产品创新走出了一条独具特色的发展道路。太极脱胎于传统的科研院所，除了业务创新、产品创新以外，体制创新、机制创新也是你们必须面对和解决的问题。20年，太极通过实施国有企业改制、股份制改革，实现了现代企业制度管理，你们在体制、机制改革等方面有什么体会和经验？

　　刘淮松：谈到成功经验，首先一点就是战略抉择，战略抉择对一个企业的发展至关重要，比如开始太极做小型机业务，这就是战略上的问题，因为我们要做具有核心竞争力的产品。当时的历史背景下，要靠我们的科技创新能力来填补国内空白，我们建立了围绕小型机的一整套体系，包括做小型机的系统、硬件以及小型机服务和培训等体系。这些体系推动小型机成为我们的核心产品，拥有核心竞争力，这些都得益于战略决策的成功。

　　后来，太极转向做系统集成，实际上这也是战略决策，这是由当时的市场需求决定的。当时国内没有企业可以做集成，东软没有这方面业务，神州数码那时候也没有。所以说战略决策对公司来说是非常重要的。

　　2000年以后，太极拥有了足够的技术沉淀，公司的核心业务锁定了it服务，并坚定不移地按照规划执行，太极股份成立后，我们制定了10年发展规划，每3年作为一个战略期。自此，太极从国有体制走出来，要建立完整的业务体系和现代化的管理体系，从去年开始进入了健康发展期，更注重品质经营，注重核心竞争力的打造。因此，完善的战略制定对公司发展的一步步推进是至关重要的。

　　公司成功的第二个因素关键是“人”，在一个企业的创新发展过程中，团队的作用是非常重要的。比如在太极创立的时期，第一代太极人做出了突出贡献，他们用非凡的智慧和创造力使小型机从无到有，开创了小型机时代的辉煌。

　　第二个阶段到了太极的转型期，这是由当时的娄勤俭所长带领的一个团队，他们是从很艰难的时期爬过来的，这个过程非常困难。当时公司的小型机卖不出去，员工只发70%的工资。人们传言最大的计算机公司要倒闭了。因此，在当时艰苦的转型期，正是由于有这样一批优秀的人才，才成功实现了转型。到了2000年以后，新的领导班子在上届领导班子打下的基础上，怀着对大企业追求的动力，冲破了重重束缚，最终完成了股份制改革。所以说太极得以发展的第二个因素要归功于各个时期的人才团队。

　　第三个因素就是太极的凯发k8天生赢家一触即发的文化。早期太极凯发k8天生赢家一触即发的文化实际上是从十五所沉淀下来的传统文化，企业内部有很好的氛围，包括员工的责任感、团队合作精神和军工的作风。去年我们总结了一下，全年出差300天以上的员工有100多人，出差200天以上的有200多人。这些员工甘愿放弃休息时间，这种拼搏的背后并不是说拿多少工资的问题，而是一种凯发k8天生赢家一触即发的文化的支撑。

　　刘东：刚才你提到太极一直有做大做强的信念，这对于脱胎于研究所的企业来讲非常不容易。目前公司已经完成股份制造，积淀了一定的技术和品牌优势，在资本层面上，公司原来也提出要尽快上市，为什么到现在还没上市？公司对此有什么规划？

　　刘淮松：资本策略确实是非常重要的，我们也充分认识到了这一点。所以太极之所以要完成股份制改造，锁定的目标就是要尽快上市。而我们的上市进程为什么推后了？这是因为当时的资本市场还未成熟。实际上很重要的一点就是我们期望尽快上市的目标背后是我们要成为一家优秀的上市公司。上市只是公司战略的一部分，当我们还没充分准备好的时候，我们就决定要将进程放缓慢一些。目前来说，我们准备的差不多了，资产的质量、业务的竞争力和公司可持续发展等方面已经基本成熟。我们期望成为一家优秀的上市公司，所以我们要在自身的各方面充分准备，包括公司的管理、运营以及核心业务，包括与上市公司的接轨等方面。太极这几年来一直为成为优秀的上市公司而积极准备，目前我们认为基本成熟，所以我们会按照中国证监会的要求，对企业及相关机构进一步规范。整个进程在稳步推进，这个过程是一个准备的过程，我们宁可准备得慢一些，也要准备充分。

　　刘东：你的意思是说，公司上市的节奏是你们主动控制的，而不是因为其他的因素，按照你们的计划，太极公司预期什么时间能够上市？

　　刘淮松：现在公司预定的目标是2008年上市。

　　刘东：太极公司已经完成了股份制改造，正在积极准备上市。对于一个it服务提供商而言，健全公司的激励机制非常重要。现在公司的股权结构是怎样的？公司的管理层和骨干员工的股份大约占到多少？

　　刘淮松：在这方面，我们做了积极的探索。包括核心员工的激励计划，it服务公司核心是人才，让他们与企业建立长远合作计划，共同谋求发展，共同分享成果。这方面我们有一些股权激励计划，目前在探索阶段，在上市后要尽快建立起来。太极现在是国有控股，十五所占60%；还有其他一些战略投资者，占14%；公司员工占15%。

　　构筑完整

　　it服务价值链

　　刘东：太极公司现在主要有四大核心业务，包括为重点行业用户提供凯发k8天生赢家一触即发的解决方案、控制系统及楼宇自动化、渠道销售以及咨询服务等。太极目前的营业收入是多少？四大核心业务版块占的收入比重是多少？

　　刘淮松：首先，四大业务版块是一体化的it服务价值链，客户在整个项目周期中更注重战略咨询和项目咨询，所以公司专门有个版块是帮助他们做数据分析的，包括整体规划、设计等，这是在it咨询方面的业务。it服务的第二个核心业务是solution，即为客户提供凯发k8天生赢家一触即发的解决方案，这类业务本身是帮客户进行it系统整合，这个业务群组是以软件开发和系统整合为核心的，行业特性较强。第三个业务内容是it产品增值服务，客户的应用软件系统离不开oracle、hp等产品服务，这实际是这些公司对其软件产品的技术性能优化、维护和服务。第四版块是基础设施it服务，客户在建设电子机房、数据中心、楼宇和场馆智能化等基础设施时，我们为他们提供咨询、建设和维护等相关服务。

　　所以，太极在为客户提供整体业务方面可以概括为total solution。因为客户关心的问题包括几个方面：公司有没有it服务专家，是不是可以做it咨询，咨询后有没有开发团队去实施，应用的产品能不能优化，系统建设之后如何维护等。这样来看，太极公司在国内应该算是拥有较为全面的it服务体系，能够提供全方位的it服务，这也是我们打造四大业务版块的优势，各版块之间是互动的、一体化的，这也是太极的特色和优势。

　　从业务结构来看，目前咨询业务规模还不大，占1%多一些，凯发k8天生赢家一触即发的解决方案业务是重点，占60%左右，电子机房和数据中心业务约占20%，产品增值业务约占20%，这与整个it行业的投资规模是相匹配的，这几方面业务从发展来看，是良性增长的，规模和利润大约以每年30%的速度增长，今年公司的营业收入估计会突破14亿元。

　　刘东：太极的四大业务版块体现了一体化的it服务价值链，这种架构对你们来讲也是非常合理的。在it服务行业，市场的集中度正在加大，竞争也越发激烈，公司在人、财、物、管理、品牌等方面能否支撑四个核心业务同时发展？

　　刘淮松：这几方面业务，从业务支撑来说，在团队、资源等方面，我们计划稳健发展，不期望增长速度太快。因为公司的规模与其拥有的资源要相匹配，比如去年，公司主动放弃的项目累计合同额在1亿多元。不适合公司发展的业务不做，公司现在主要围绕我们的核心客户去做业务，去做核心业务增值。公司发展到今天的规模，更注重健康成长，有所为、有所不为，这就要求公司在市场上不是去拼业务规模的简单增长，而是更注重核心业务的优化，把更多的资源配置在核心客户方面，这些核心客户也分别与太极建立了战略发展关系，这是目前我们的基本经营策略。当然，我们也正在努力实现技术与资本的双驱动，推动公司业务的快速增长，为更多的客户提供优质服务。

　　刘东：太极的四大业务版块分别占公司业务的1%、60%、约20%、约20%，咨询业务在太极的价值链中，只占1%的比例，而一些国际跨国企业在这个领域具有丰富的经验，增值空间很大，太极在这方面有何打算和部署？

　　刘淮松：公司的业务咨询版块应该算是“纯咨询”的业务，实际上咨询业务可以分为基于项目的咨询和基于行业的整体咨询，整体咨询包括总体规划、标准研究、技术研究等，如果把项目咨询和整体咨询累计起来，绝对不会是1个百分点。这里所指的1个百分点是指我们专门帮客户做的项目咨询，如项目规划、项目立项建议书、可行性研究、系统设计等。衡量咨询业务的价值，不能简单从咨询项目的合同额来看，咨询是一种战略性业务，它对我们的核心业务行业凯发k8天生赢家一触即发的解决方案业务起着牵引作用，例如我们每年参与很多国家政策、标准等研究，直接经济收益很小，但是通过知识转移，使得我们对行业凯发k8天生赢家一触即发的解决方案的理解加深了很多，提高了我们与用户之间的对话能力。反过来，凯发k8天生赢家一触即发的解决方案业务的发展也会促进咨询业务的发展，我们希望咨询业务与凯发k8天生赢家一触即发的解决方案业务形成良性互动，互相促进、不断沉淀，相信有一天，咨询业务也会成为太极的重要利润贡献业务单元。

　　刘东：太极的上市计划已经提上日程，公司制定的30%的发展速度应该是比较快的，公司四大版块主营业务下一步的发展目标是什么？为了保持公司的可持续发展，公司是否会开拓新的业务增长点？

　　刘淮松：从发展的角度来看，公司的首要目标就是保持目前的四大主营业务健康发展。同时，每项业务都有其独立的发展目标，这些目标不是短期的经营目标，而是一种长期的战略目标。我们期望通过努力，四大主营业务同时发展，建立一个旗舰型的企业，这样，才能支撑公司每年30%的增长速度。

　　在业务创新方面，我们认为，在公司的整个业务链里面，带动公司业务发展的新型业务还不够多。因此，从去年开始，我们推出的新型战略业务单元——sbu，是一种业务创新的模式，当然这种业务创新目前还是围绕it服务的，如果这种战略目标制定了，我们会专门成立一个团队，我们称之为二级事业部，专门来做这些事情。在it服务领域，我们期望公司有更多的业务创新出现，从而推动it服务价值链的增长，实现公司与客户的双赢。对于公司未来是否会做一些跟it服务相关联的业务，这是我们一直思考的问题，未来市场的发展不断变化，因此，我们不排除将来会拓展这方面业务的可能。

　　广泛合作

　　拓展自己的优势空间

　　刘东：目前，传统的跨国it企业纷纷向服务转型，国内进入这个领域的企业也比较多，竞争非常激烈。你如何看待it服务市场竞争格局的演变？

　　刘淮松：国外公司与国内公司将是竞争与合作的关系。因为国际公司有其明显的优势，但也存在不足之处，所以国际公司更愿意与本地企业去合作，利用本地企业的本土化优势，实现在本土市场拓展的目标。国内公司也愿意与国际公司合作，优势互补，不断提升自己的竞争优势。因此，目前来说，it服务市场正面临洗牌的局面，但是再过两三年，市场格局又会出现新的变化，第一阵营和第二阵营差距会拉得更大，公司间的合作会越来越多。

　　刘东：目前，微软等跨国公司与国内企业的合作越来越多，包括资金、技术、管理、品牌等各个方面的合作，有人担心，随着这种合作的发展，国内的企业将受到极大冲击，一些国内品牌甚至存在消失的风险，你对此怎么看？

　　刘淮松：跟国际公司合作，其实是一个渐进的过程。大多数公司的理念是，通过合作，使国际资源为我所用，围绕公司自己的战略，开展以我为主的合作。另一种想法是不合作行不行？事实证明，目前来说不合作是不行的，国际上一些走在我们前面的公司，例如韩国三星，开始的时候，他们也是通过合作来获取经验，获取资源的，最后三星获得成功，他们的这种发展模式是值得我们思考的。

　　目前，国内存在一种说法，是说与国际公司合作会弱化我们自身，会迷失自己。某些局部的领域确实存在着这些问题，因为我们目前的自主知识产权还不能与国际公司相抗衡。因此，这些公司应该在国家政策扶持下，利用自己拥有的自主知识产权，积极开展与国际公司合作。而在it服务领域，国内公司起步较晚，与国际公司差距较大，因此，国家政策方面应大力扶持，包括在国产软件、服务等方面，也只有国家政策才能推动其发展，使这些在参与国际竞争不具有优势的情况下还能生存，向前发展。

　　刘东：据我们了解，太极公司与国际跨国公司在资本层面的合作并不多，作为在国内it服务领域比较有影响力的公司，在与国际公司的资本合作或者与国内企业的联合兼并方面，太极有什么计划？

　　刘淮松：目前，从太极发展现状来讲，我们认为更重要的是打造自身在it服务行业的核心竞争力。首先，公司是否具有强大的咨询能力和全面的凯发k8天生赢家一触即发的解决方案非常重要，我们要去引领客户。其次，公司是否有基于方法论的管理体系，客户把项目交给太极，我们必须依靠先进的管理体系来完成。第三，做it服务也存在科技创新能力的问题，现在用户的要求越来越复杂，这种情况下，如何帮助用户更好地解决问题非常重要。第四，要在所处行业的产业链上成为重要成员，要把自己融入产业链中，成为重要的推动力量。

　　因此，在太极目前发展阶段，我们更重要的是提升自己的能力，打造自身体系，然后再通过并购扩张或者合作扩大规模等途径发展，这将放在太极发展的第三个阶段，也就是上市之后的第三个战略发展期。在第三阶段，我们的构想是推进集团化的经营模式，但是目前我们公司的管理是死板的，只有集团事业部在经营。目前我们还不具备大规模扩张能力，盲目扩张只有死路一条。因此，现阶段我们在这方面来说，还是相对比较保守，也回绝了很多诱人的机会。

　　刘东：盲目扩张对于一个快速发展的企业来讲是相当危险的。太极如何才能保持既快速又稳健的发展？你们对拓展国际市场是怎么考虑的？

　　刘淮松：在这方面，我认为30%的发展速度还是比较合适的。如果速度太快，由于管理不善，往往导致本身能力与客户服务之间脱节，这也是维持公司健康发展的必要条件。另一方面，目前很多公司在抢占市场方面，广泛采用“跑马圈地”战略，但“圈”来的地却看守不住。因此，做一个客户就要做到位，不要过分追求速度，健康发展期，质量比速度更重要。对于it服务行业来说，中国it服务的市场空间足够大，市场情况乐观，有足够空间支撑我们每年以30%的速度增长，凭借我们的经验、投入，依靠我们的团队、品牌去赢得客户，进而形成核心客户，占领市场。

　　个人简历

　　刘淮松

　　1989年考入华北计算机研究所攻读硕士研究生，1992年参加工作至今一直在华北计算技术研究所工作。2000年1月担任太极计算机公司总经理，成功推动公司体制和机制创新。2002年11月始至今，担任太极计算机股份有限公司总裁。2005年2月始兼任华北计算技术研究所副所长。工作期间，先后获得原电子工业部优秀青年、中央国家机关优秀青年、全国青年岗位能手等称号。