bimba第二届人力资本俱乐部研讨会精粹
主讲人：郭鑫 科锐国际人力资源有限公司总裁
“如何建立可持续发展的人才战略”是一个长盛不衰的话题，也是近年来许多成功的企业都面临的一大问题。衡量一个企业创始人是否成功不单单要看他在位时企业的发展状况，更要看他离开之后企业能够继续辉煌。而人力资源管理战略，特别是建立可持续发展的人才战略对于一个公司的能否发展壮大，能否保持长久的生命力非常重要。
一、 新的时代背景下人力资源管理面临新的挑战
中国经济正处在高速发展的历程中，充足的机会，具有无限潜力的市场给企业的发展带来了可能，但是通货膨胀，用工成本上升以及人才供给不平衡等问题又给企业带了来挑战。在机遇与挑战并存的环境下人才战略也需要不断地进行更新和调整。过去建立在“廉价劳动力”上的发展战略已经一去不复返，企业应当认识到这一问题并积极地采取灵活的应对策略。另外，企业对管理人才的大规模需求和此类人才的短缺构成了矛盾。这是个结构性的社会问题。现在的企业，不论是民营企业和国营企业对人才的需求与市场上人才的供给都有相当大的差距。各个企业都在找领导者，但是领导不是培养出来的，也不是教育出来的，而是在大风大浪中历练出来的。因此企业能下多大力气去培养、锻炼企业的接班人是一个企业能够长盛不衰的重要决定因素。当下留给很多企业的难题是人才的吸引和保留问题。在人才争夺战中，企业需要找到合适的人才并建立人才库。人才的质量和数量甚至会决定公司的版图和命运。
二、 要关注人才管理的趋势。目前很多企业面临一系列两难的选择
一方面企业有冗余的人员，一方面又人才短缺。虽然每年社会向企业提供650万大学毕业生，但是很多企业都存在人才短缺的问题，而很多渴望得到工作的大学毕业生也无法找到工作。这一对矛盾要求我们重新去思考企业的可持续人才管理战略。另外，企业还面临一个新的问题，即“80后”、“90后”逐渐进入劳动力市场并在企业中扮演越来越重要的角色，他们的价值观与需求和老一辈不一样，如何使他们受益于凯发k8天生赢家一触即发的文化，并在此基础上对企业的发展做出贡献。针对这一点，应该将思考的重点放在如何寻找年轻一辈的成就中心上。了解让他们做些什么，做到什么才能给他们带来成就感对于实施更好的人才管理很必要。郭鑫先生还谈到了人力资源的投资问题。在人力资源上投资是有价值、有战略意义的投资。虽然这是一个人尽皆知的事实，但是这种投资有多大回报往往没人说得清楚。2007年初的时候他曾参与调查访问过许多大公司的cfo，询问他们在人力资源上的投资的回报率，结果只有16%的cfo回答说大概知道，其他的cfo都说这些投资的回报率无从考量。这个现象说明了一个事实，即我们对人力资源管理的需求越来越大，我们的投入也随之增加，但是有清晰地目标，并合理地进行量化非常重要。我们需要知道投入多少，在哪些人身上投入，期待的回报是多少，来保证从可量化的角度来考量可持续发展的人才战略。
三、 可持续发展的人才战略有几条关键要素
首先，企业要有好的人才战略。我在中国企业走了不少，发现部分公司在经营状况的时候能做好人才战略，但是总得来说能把人才战略作为一个重要的议题来执行的公司还是屈指可数。良好的可持续发展人才战略对企业的发展必不可少。其次，不同管理层要达成共识，都要认识到人才体系的建立、形成人才战略的重要性。企业要将人才战略演变为整个企业的共识。再次，企业要建立良好的可持续人才战略流程。企业要从经营和发展战略出发，在这一基础上分析有多大的人才需求，然后在考虑有哪类人才已经具备，哪类还未具备。同时，将领导力和领导的人格魅力和清晰的企业发展战略和发展思路进行有机结合实现可持续的发展目标。另外，郭鑫先生还提到，每一个岗位的领导有一个人才管理的考核指标，从员工规划到绩效到招聘到发展，有量化地，可执行地管理员工在是这些环节上的效用。
围绕这一主题，研讨会进入圆桌讨论。与会嘉宾提出了很多深刻的问题，同时也针对自己所在行业及公司的状况提出了很多独到的见解。主要议题包括：
企业中到底谁是人力资源主力和第一责任人？
人力资源不是简简单单的问题，人力资源涉及到领导力。然而一个企业中到底谁是人力资源主力和第一责任人？企业中一把手领导定了基调和工作策略后，到底绩效这些标准有多大用途？
郭鑫先生根据自己的切身经历指出第一责任人是我自己，第二责任人是直接上司。hr其实是第三责任人，他们不扮演直接责任人的角色，他们负责的是制定策略并进行有效的考核。虽然hr不是第一责任人，但他们是人力资源的核心。
80后、90后给企业带来的管理难题如何解决？
很多年轻人有很强的知识水平和工作能力，但是他们的职业素养还有待提高。“‘裸辞’在网络很流行，他们不在乎辞职，每个人背后都有亲人呵护着，他们没有很强的动机。”要想管理好这些年轻人，激发他们的工作热情，了解能够推动他们工作的激励机制至关重要。
企业在人才战略中比较大的挑战是什么？有什么应对方案？
人才短缺和人才保留是民企在人才战略中面临的最大问题。企业常常不遗余力地挖人以满足自己对人才的需求。这就导致两个问题：
一， 员工的薪酬涨幅高于社会平均水平；
二， 员工的头衔越来越大。
现在的企业应当将“挖人”和“培养人”进行有机结合。同时，企业不能像管理业绩指标一样管理人才，而是一定要建立起一定的量化指标，落实到每一个管理岗上面。让每一级领导有一个规范的人才管理指标对实现可持续的人才管理大有裨益。
如何给人才以激励来吸引他们为公司奉献？
我们说到激励一般都会想到报酬，但实际上激励远远不仅限于报酬。福利，奖金都是可以作为激励，另外就是职业生涯发展的激励。员工自己职业生涯的诉求和企业给他的定位和角色是不是一致的应当是中高层人员非常重视的问题。跨国公司在中国企业的第一代创始人陆续都离开了，这其中最重要的原因就是企业对下一步的定位和创始人自己对于职业生涯的预期不一致。所以要吸引更多的人，不仅要给出金钱的报酬，福利的报酬，还要给他们以职业生涯发展的期望。
在合资公司如何搭建一个良好的文化建设平台让文化建设让双方的员工有归属感，保证长期稳定的发展？
概念化的东西多了容易掩盖基本的事实。归属感这个概念的内涵并不仅仅是有没有被淘汰、被解雇的可能性。国企里面的人会认为自己是安全的，不会被解雇，而比较激进的投行却按照新的规则做事，谁有能力谁就做。显而易见，这两方面的价值观是不相吻合的。我们要做的是找到每一位员工的追求，把合适的人放到合适的工作岗位上，通过准确高效的人员配置来解决问题。真正认真地了解一个员工的情况，看看他的家庭情况，性格类型、实践能力等等，用心去了解员工，去给员工关爱，这样才能“留住人”。
hr要对高绩效员工和低绩效员工进行管理，但是往往低绩效员工会花费hr非常多的时间和精力，到底应该把精力花在中间员工身上使他们成长高绩效员工呢，还是把大量的精力用在低绩效员工身上呢？
“关注”高绩效员工和低绩效员工，并不是要花费多少时间。关注意味着可能有些低绩效员工实际上个人发展规划或者个人才能在这个企业不适合。企业要做的是尽快地帮助他实现更好的发展归宿，而不是倾注所有人的时间和精力把他提高成高绩效员工。对高绩效的人员也是一样，更多地是为他描述一个发展轨迹，看他个人的需求是什么，然后设计出个人需求和企业发展方向相一致的环境。
近年来跨国公司受欢迎度下降，是不是需要调整人力资源战略来挽救跨国公司的“人气”？
跨国公司受欢迎程度下降的原因之一是跨国公司和民企之间的薪酬差距越来越小。另外，职业生涯的归属感也是一个问题。如果不让员工在职业生涯的规划上有归属感的话就很难使他们留下来。还有原因是跨国公司的经营业绩降低，而他们本身就强调绩效。为了追求利润最大化，跨国公司给员工的任务往往是超负荷的，这也是越来越少的人选择跨国公司的原因。
bimba院长杨壮教授点评总结
人力资源这个话题是与时共进的，并将永远是一个企业进行战略规划的关键。
一、 要记住重要的模型。领导力不单纯是领导和管理。管理者是维护秩序和执行政策的人，领导者则要进行创新，起到引导大家的作用。因此领导者的人格魅力、核心能力和核心素质极为重要。
二、 来自美国高校的一项调查显示，一个人在工作岗位上是否能够取得成功并不和他的成绩有着必要的联系。相比于成绩，一个人的个人素质能更决定他是否能在企业中走得更好更常远。那么素质到底是什么？实际上，人的综合素质包括意志、抗压能力、持之以恒的精神、时间管理能力、道德水平和判断力等等而一个人的职业素养和综合素质不仅仅取决于自身，还受到领导者的影响。领导不同于一般的管理，领导者要创新，他的内在素质和人格魅力对员工的成长有很大关联。在一个环境变动的情况下，做正确的事比正确地做事更重要。对于他是否能够在未来职业生涯中取得成功有至关重要的作用。因此，在可持续人才管理战略中，不仅仅要看员工的技术和智商，还要看他的情商以及道德素质等。杨壮教授提到：“我们将来给学生打分，想用一个cpa，来衡量学生出了成绩之外的东西。在企业中也一样，我们要同时衡量gpa和cpa，这样才能找到一个好的员工。”
三、 企业具有一个视野很重要。广阔的视野可能来自于经验，也可能来自于学习。有了一个广阔的视野才能知道自己下一步应该做什么。其次，员工的技能理论和专业的能力只是基本点，对行业未来趋势的分析能力才是衡量一个人是不是真的能够成为某一领域的领先者的重要标准。
